3月27日，萬科董事會主席郁亮在2017萬科業績推介會上表示，住房全面短缺時代已經結束，現在房地產主要矛盾不是短缺，而是不平衡和不充分的問題。郁亮明確表示，中國房價單邊快速上漲時代已經結束了，“如果房地產企業還有地就買，不看價格的話，那么之前怎么賺的錢之后就怎么還回去。房地產企業需要把自己看成制造業、服務業，要靠雙手勞動賺錢，不要再去想靠不動產價格上漲來賺錢。”
萬科2017年年報顯示，萬科實現營業收入2,429億元，實現歸屬于上市公司股東的凈利潤280.5億元，增長33.4%；每股基本盈利2.54元，增長33.4%；全面攤薄的凈資產收益率提升至21.1%，同比增加2.61個百分點；2017年公司上繳稅金566億元。
以下為文字實錄：
問：管理層好。剛剛說到了比較多的變化，定位從城市配套服務商為城鄉建設與生活服務商，請您介紹一下這個新定位有什么內涵？
郁亮：謝謝你的問題，這個問題特別適合董事會主席回答。我做主席9個月了，做全職主席不到2個月，我一直在想你說的問題。作為主席，我的體會是要做好八個字：把握方向、布局未來。把握方向最主要是把握時代的前進方向和行業的發展方向；布局未來是要做好戰略布局和建設好機制、培養好人才。
沒有成功的企業，只有時代的企業。一個企業的戰略定位一定是基于對時代的判斷基礎上。我們正處在一個偉大的新時代，既然我們擁抱新時代，就需要告別舊思維。我們再用舊思維思考，那我們對新時代來臨的意義可能會理解不到位。
新的時代對于我們來說，最深遠變化有兩點：
第一，社會的主要矛盾發生了變化：從“人民群眾日益增長的物質文化需要與落后的社會生產之間的矛盾”，轉化為“人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾”。
未來“結構性”問題比“總量”問題會受到更多的關注。舉個例子，有些房子是空置的，空置不僅包括住宅，也包括商業、辦公和酒店等等，但是，一些剛剛進入城市的年輕人還沒有房子住，或者還沒有滿足有尊嚴的居住，這就是不平衡。比如說教育、醫療、養老等，大家都非常關注，但在目前的供應還是短缺的，這就是不充分。所以，面對不平衡不充分的問題，我們要做力所能及的事情。什么是力所能及的事情？這是我們需要去思考和回答的問題。
第二，國家的發展階段發生了變化，從“高速增長階段”轉化為“高質量發展階段”。發展比速度重要，對于我們企業來說，就不是片面追求規模，而是更關注發展的質量，包括產品、服務的質量，也包括經營管理的質量。企業的經營管理，要有助于社會整體的健康發展，要對社會整體的健康發展作貢獻，不要添亂，更不能夠成為麻煩制造者。其次，我們經營管理水平要放在全球視野檢驗，和全球最先進的管理水平同場競技，和效率最高的企業正面競爭。
這是我們對于時代轉變的看法。
在新時代下，首先十九大報告中有三句話需要我們牢牢記?。?.關于行業的定位，堅持房子是用來住的，不是用來炒的；2.關于住房制度，加快建立多主體供給、多渠道保障、租購并舉的住房制度；3. 關于行業要實現的目標，是讓全體人民住有所居。
具體來看，我們的行業有什么趨勢呢？
為什么過去20年中國房地產行業如此繁榮？其根本的原因是中國出現了人類歷史上前所未有的一次城市化，帶來了前所未有的住房短缺和旺盛的需求。這個短缺過去主要靠商品房來解決。
到今天，我們認為，住房全面短缺時代已經結束了。我們看套戶比，從發達國家來說，套戶比超過1.1，就是一個家庭有1.1套房子之后，套戶比的增長就變得很慢了。我們國家剛剛超過1，距離1.1的充裕水平只有一點點差距。
但值得注意的是，“全面短缺時代結束”并不意味著存在供應過剩，只是說住房全面短缺時代已經結束了。現在房地產主要矛盾不是短缺，而是不平衡和不充分的問題。
不平衡，主要體現在分化上。不同城市之間，同一城市的不同區域之間分化現象特別明顯，這就要求我們在尋找客戶、尋找投資標的的時候，不能籠統來看，甚至不能以城市為單位，需要以更小的顆粒度對客戶作出更精細的分析。
不充分，體現在相關服務上。過去20年，我們房子蓋了很多，但是，跟不動產配套的服務發展還比較滯后。一個經濟體在房地產建設進入成熟期之后，圍繞著不動產的服務業，其規模會超過房地產本身。對此，我們需要有敏感度，也需要有自信心，相信在未來不動產領域的周邊行業大有作為。想想萬科的物流業務，短短三年，從0開始，現在已經進入了全國甚至全球的領跑行列。
我們下面看到是房價問題，我很少談房價問題，我想今天借這個機會談談房價，可以非常明確地說，中國房價單邊快速上漲時代已經結束了。如果房地產企業還有地就買，不看價格的話，那么之前怎么賺的錢之后就怎么還回去。房地產企業需要把自己看成制造業、服務業，要靠雙手勞動賺錢，不要再去想靠不動產價格上漲來賺錢。
總之，行業進入了新的時代，我們要告別舊思維，行業到了必須要作出改變的時候了。
有了上面關于時代的變化和行業發展趨勢的思考，談談下面萬科的戰略升級變得順理成章了。
下面談談萬科即將進行的轉型，是全面和深刻的。用一句話來概括：
以人民的美好生活為己任，以“城鄉建設與生活服務商”為定位，沿著健康、可持續的道路，領先領跑，為更廣泛的利益相關方，創造更長遠的真實價值，成為無愧偉大新時代的好企業。
這里面有三個關鍵詞：城鄉建設與生活服務商、健康可持續、領先領跑。
重點談一談“城鄉建設與生活服務商”。我過去一段時間里面去了深圳的雨田村，看了之后想起了30年前深圳城中村的日子。在深圳第一批建設者有兩個特點，說不出來的話，可能就不是真正第一代深圳建設者：有沒有住過城中村，有沒有丟過自行車。現在來看，目前深圳城中村仍然居住著800萬左右的人口，這些人同樣為深圳作出了巨大的貢獻。城中村是村還是城？我也去了坂田的一個村，20年前是標準的農村，因為有了華為、富士康，成為華為、富士康新興制造業的配套基地，現在已經成為了深圳創新制造城市的一個非常重要的配套部分，今天很多華為員工還住在這里面。我們的“萬村計劃”就是要改造這樣的城中村，提升它的居住品質。我去年也去了江蘇興化的東羅村（音），萬科做美麗鄉村和鄉村振興計劃的第一站在那邊。人們常說江南水鄉，但是，現在很難找到江南水鄉了，但是，在東羅村可以找到，它在蘇北，沒有任何的工業，生態保護非常好，我們也在幫助鄉村面容改變。
今天萬科做的事情總結下來就知道，萬科今天不能僅僅關心城市，也需要關心鄉村，關心城市和鄉村的互動，這里的鄉村不僅包括城中村，城市周邊的鄉村，也包括遠離城市的鄉村。城市鄉村的互動包括城市人的田園情節、安全健康的食品和大規模城市化之后鄉村的振興，這個是城鄉的內容。建設，我們不是要去鄉村蓋房子，我們建設的是場景，美好生活的場景、鄉村振興的場景。
從“配套服務”升級到“生活服務”，升級的是什么？主要是“內容”。“配套服務”更多是硬件，而“生活服務”不僅包括硬件，也包括軟件。我們不僅要做不動產，提供服務的場所，也要直接提供服務內容。
這個定位，具體來看是四個角色：美好生活場景師、實體經濟生力軍、創新探索試驗田、和諧生態建設者。這個內容年報中有所講述，就不重復了。
健康可持續：這個是萬科一貫的發展原則，這里就不展開談了。一個企業的發展必須是在健康的基礎上持續做下去，這樣才是長期發展應該堅持的原則。
領先領跑：我要做一下解釋。
領先對萬科來說，是領行業發展之先、創新之先、風氣之先，這三個領先。面對大時代和行業的變化，誰引領的變化，誰就是領先的企業，而不是拿傳統的規模思維去衡量。領跑就意味著為廣泛的利益相關方和社會創造更多的真實價值。可以具體表現在客戶口碑、投資者回報、相關利益方和社會廣泛認可方面。
所以，我們萬科這一次的戰略升級從“城市配套服務商”到“城市建設與生活服務商”，既是基于對時代變化、時代前進方向與行業變化趨勢的理解，也是我們過去5年以來，在“城市配套服務商”實踐基礎上的升級和換代。
