2月25日，娃哈哈集團創始人、董事長宗慶后因病醫治無效，在杭州逝世，享年79歲。

一代商界傳奇隕落，一代風云浙商謝幕。其友人透露，宗慶后在生命的最后時刻，仍在病床上堅持工作，真正為他所熱愛的事業奉獻終生。

普通家庭出身，40多歲大器晚成，再到成為中國企業500強掌門人，敢為人先、奮力拼搏的宗慶后激勵了無數民營企業家，其創立的娃哈哈品牌更是“80后”“90后”的童年回憶。

中國飲料行業的一代“宗”師走了，但他留下的商業故事和管理思想，仍是中國民營經濟發展歷程中的寶貴財富，歷久彌新，回味悠長。

白手起家 大器晚成

由于家庭條件差，宗慶后早年賣過番薯，做過炒米，什么能賺錢他就做什么。直到1987年，42歲的宗慶后承包了杭州市上城區校辦企業經銷部，拿著14萬元借款，靠代銷汽水、冰棒等走上創業之路。次年，宗慶后在杭州市清泰街160號6層小灰樓創立了娃哈哈，進軍當時火爆一時的口服液市場，并將公司幾乎全部的21萬元資金投入電視臺做廣告。

隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語家喻戶曉，娃哈哈口服液也紅遍大江南北。

1991年，宗慶后以自己的百人校辦小廠，兼并杭州罐頭食品廠，引起轟動。在當時的輿論環境下，兼并一度被稱為“壟斷”。面對外界輿論壓力、內部員工質疑，宗慶后在得到浙江省委的全力支持后，作出維持老工廠原有人員結構的決定，并建立新的生產線，實施補貼及績效獎金激勵制度。短短3個月，就讓年虧損千萬元的罐頭廠扭虧為盈。

“那個時代沒有人主動去做生意，我們主動了，后面就稍微好做一點。”宗慶后說。輕描淡寫的背后，藏著他敏銳的商業嗅覺、大膽的營銷手段、果斷的改革措施，這也讓他成為我國民營企業家“白手起家”的代表。

勇于開拓 敢于試錯

食品飲料行業競爭激烈，跨國公司與本土企業同臺競技。無論市場如何變化，娃哈哈集團始終保持領先地位，原因之一便是宗慶后勇于開拓、敢于試錯。

宗慶后的商業之路從來不是一帆風順，娃哈哈也曾在童裝、白酒、超市等領域鎩羽而歸，甚至被詬病為不務正業。然而，宗慶后不怕試錯。在他看來，創新與試錯本就是一念之間，屢敗依然屢戰，才能走向成功。

1996年，宗慶后與法國達能展開合作。但由于雙方在經營理念等方面存在分歧，2007年達能將娃哈哈和宗慶后告上法庭。在隨后的1000天中，雙方先后進行了七八十場訴訟，宗慶后全程參與。與此同時，他也作了最壞準備：及時關閉所有合資公司，同步投資幾十億元新建90條生產線，以代替原來產能，不給對手可乘之機。

最終結果以達能退出娃哈哈而告終，雙方在2009年9月發表“和解聲明”。娃哈哈不但收回了合資公司所有股權，生產規模還大幅擴張。

“合資也沒學到什么東西。后來感覺世界500強企業某些方面還不如我們中國企業管理得好。”宗慶后的吐槽并非逞口舌之快，而是娃哈哈當時的實力、技術以及管理確實達到了高水平。

大膽創新 努力下沉

宗慶后以勤勉著稱，他曾一年至少200天在跑市場。常年在一線奔波，讓宗慶后擁有了敏銳的商業嗅覺，娃哈哈從1994年開始就建立起龐大的聯銷體網絡。這種銷售網絡的獨特之處，在于所有跟娃哈哈做生意的一級經銷商，必須按年度提前繳納保證金，經營過程中進貨一次結算一次。這種項目創新的“渠道革命”，被哈佛商學院當作教學案例。

“年底的壞賬，有些是業務員造成的，也有經銷商不講誠信造成的，所以我想讓經銷商先打保證金。但是，打保證金也不讓你吃虧，我會給1.5%的利息，相當于年利息18%。”宗慶后生前說，信用是一切營銷體系得以構筑的基石，商業上的信用關系需要利益機制保障。

得人心者得市場。宗慶后曾說，娃哈哈經銷商賣不掉的產品，可以直接退回廠家或者換貨。不讓別人吃虧，敢于承擔風險，為娃哈哈構筑了堅固的營銷網絡。

同時，宗慶后倡導管理模式高度集權化、扁平化，通過信息化和月度經銷商大會，他個人的管理觸角甚至可以一竿子扎到最基層，這保證了企業決策的高度統一，以及決策落實的不走樣。

宗慶后的女兒宗馥莉曾在一次采訪中表示，娃哈哈減去宗慶后等于零。一句話，道出了宗慶后之于娃哈哈的重要意義。隨著老一代企業家陸續離去或退出，但愿宗馥莉們能繼承衣缽，保持“走遍千山萬水，說盡千言萬語，想盡千方百計，吃盡千辛萬苦”的“四千精神”，用汗水與智慧在奮進新時代中贏得新一代的勛章。