提前一年實現“十三五”發展目標，疫情下去年經營效益創歷史最佳，資產總額躋身中央企業第一方陣……近年來，中國保利集團有限公司跑出了高質量發展“加速度”。作為一家主業均處于完全競爭領域的企業，保利集團靠什么在激烈的市場競爭中成功突圍？
激發活力：下好改革“先手棋”
行業有起伏，市場有風雨，充沛的內生動力活力是企業穿越周期、應對挑戰的關鍵，也是國企改革三年行動的重要任務。
如何激發活力？保利集團用自己的探索給出了答案——
“三項制度”改革出實招。推行經理層成員任期制和契約化管理，部分企業試行職業經理人制度；強化全員績效考核及結果運用，破解“難下、難出、難減”問題；探索實施股權激勵、項目跟投、員工持股等中長期激勵機制。
上市混改激發活力動力。2019年12月，保利物業在香港H股上市，保利集團控股上市公司增至6家。截至去年底，上市公司資產總額、利潤總額分別占集團整體的92.1%和96.4%。近三年，保利集團引入各類社會資本近4000億元，合作項目近500個。
完善治理機制提效率。保利集團按照“戰略+財務”的管控定位整合總部機構，因企制宜加大對子公司的授權放權力度。該管的管住，該放的放到位，有效激發了下屬企業在經營一線的活力和主動性。
改革舉措蹄疾步穩，改革紅利不斷釋放。
據保利集團人力資源部主任張方斌介紹，企業員工價值創造能力顯著增強，去年全員勞動生產率人均超過百萬元，較“十三五”初期大幅增加。
并購重組：市場化手段優布局
推進國資布局優化和結構調整，是三年行動的重要任務。
作為中央企業國有資本投資公司試點，保利集團近年來大刀闊斧開展重組整合與市場化兼并收購，走在了改革的前列。
并購貴州久聯集團、盤化集團，收購中航工業地產業務，增資地方國企廣東長大，先后重組中輕集團、工藝集團、中絲集團、華信郵電等中央企業，管理上海諾基亞貝爾中方股權……近年來，多家企業或資產并入、劃轉至保利集團。
企業重組往往會遇到整合難題，對此保利集團如何破解？
據保利集團總經理張振高介紹，集團通過重新梳理戰略、加強產業對接和業務協同、提升管理、增加資本性投入等措施，促進重組企業與保利集團在業務、文化、團隊等方面的融合。
例如，中絲集團整體并入后，保利集團通過非主業剝離、低效無效資產處置，穩定了中絲集團的經營狀況，確定了主業發展戰略，使這家老牌國企展現出了全新面貌。2019年中絲集團絲綢成品業務銷售產品4.8萬件，還聯合保利置業開拓“絲綢+地產”的創新合作模式，為未來發展積蓄力量。
在重組企業競爭力大幅度提升的同時，保利集團層面業務布局也更趨合理。
“保利過去靠貿易起家，沒有制造業，也沒有研發機構，管理創新、業務創新不少，但科技創新不夠。”張振高表示，中輕集團、華信郵電、上海諾基亞貝爾等企業的加入，填補了保利集團科技創新的空白，也使得集團業務混合多元化的特點越發明顯，進一步豐富了保障服務民生的業態。
更上層樓：改革永遠在路上
新冠肺炎疫情肆虐全球，單邊主義、保護主義抬頭，地產等行業市場邏輯變化……在更加復雜的國內外環境中，承擔“保國利民”使命的保利集團如何保持前進動能？
“保利集團在改革中成長，在開放中發展，在市場中壯大。”保利集團黨委書記、董事長劉化龍表示，“十四五”期間將站在更高起點上加倍努力，堅決把國企改革進行到底。
據介紹，保利集團結合發展實際制定了企業三年行動實施方案，明確了任務書、時間表和路線圖，共包含8大類、36項、52條重點改革任務，各子公司也根據集團方案制定了500多條改革措施。
其中，今年重點改革任務包括加強董事會建設落實董事會職權、推動前瞻性戰略性新興產業布局、全面提升自主創新能力、深化混改、全面推行任期制和契約化管理、健全中長期激勵機制、加快建設世界一流企業、防范化解重大風險、全面加強黨的領導黨的建設等。
改革不停頓，離不開改革工作機制的創新。
為了把改革任務落到實處，保利集團將三年行動重點任務納入集團年度重點工作，并將重點改革任務落實情況納入子企業綜合考核，與企業工資總額、領導班子薪酬掛鉤。
同時保利集團強化過程監督，將對改革工作組織不力、職責不清、推進緩慢的單位進行重點督導、約談、通報，確保年底前完成超過70%的三年行動任務。
“下一步，我們將以深化改革為關鍵手段，突出效益至上，聚焦主業發展，激發各層級企業的市場主體活力，謀劃更高質量、更可持續、更具韌性的發展，加快建設具有高度社會責任感和全球競爭力的世界一流企業集團。”劉化龍說。
