物流業降本增效最迅捷有效的途徑就是“結鏈成網”，即把傳統的物流與供應鏈轉化成“物流虛實網”，通過運營聯盟將規模優勢、范圍優勢、網絡優勢和標準化優勢進行要素聚集，從而取得競爭優勢。

越是市場化競爭激烈的領域，越傾向于“結鏈成網”形成聯盟。例如，在競爭激烈的航空市場，全球航空公司組成了三大聯盟——星空聯盟（StarAlliance）、天合聯盟（SkyTeam）和寰宇一家（OneWorld）。航空聯盟通過代碼共享實現了航空網絡的擴展，并為旅客提供更好的訂票、換乘、轉機延遠、地勤銜接、里程酬賓和套票通票等服務，以聯盟內的合作提高聯盟整體對聯盟外企業的競爭力。

星空聯盟成立于1997年，最初由漢莎航空、北歐航空、泰國國際航空、加拿大航空和美國聯合航空5家航空公司組成，現在已有28家正式成員，航線涵蓋192個國家和地區的1330個機場，中國國際航空也在其中。

為應對星空聯盟的沖擊，美國航空公司等5家航空公司也在1999年發起成立了寰宇一家，至今已擴展到170個國家、750個目的地，是全球首個實現電子機票互通安排的聯盟；2000年，美國達美航空等4家航空公司則發起成立了天合聯盟，包括中國南方航空和中國東方航空在內，目前已有20家航空公司加入，航線通達179個國家。

而在市場低迷的海運市場，全球船運公司更是希冀通過合并進行自救。在反壟斷法制約下，全球集運市場也逐步形成了三大聯盟。分別排名全球運力第一、第二位的馬士基海運和地中海航運組成了M2聯盟，而后韓國現代商船加入，其市場份額貼近30%的反壟斷紅線；隨后，達飛輪船則聯合中遠海運和臺灣長榮海運組成海洋聯盟（OceanAlliance）以對抗M2聯盟，并占據了26%的市場份額；而全球運力排名第五的赫伯羅特只好聯合排名第六的ONE和臺灣陽明海運形成第三個聯盟THE。這三個聯盟共9家公司占據了全球集運市場近83%的份額。

與上述因為市場競爭白熱化而結成的致密型聯盟不同，國內物流企業組成的聯盟處于松散狀態。雖然國內物流市場的競爭也很激烈，但由于多數企業規模過于小、散，以及歷史原因造成的行業壁壘嚴重，除部分港口群結盟具有一定的致密性之外，能夠有規模且落地運營的致密型物流聯盟微乎其微。

快遞業則在這方面顯露出了一點苗頭。

隨著中國網絡零售的快速崛起，快遞業也在全球市場異軍突起。2016年，全國網購快件量占快遞業總業務量近6成，而順豐、“四通一達”、菜鳥網絡和京東物流都已成為業內極具規模的翹楚企業。

如此高速增長的市場，必然讓資本垂涎三尺，而在越來越激烈的市場競爭中，快遞企業也不得不選擇擁抱資本，從而進一步加大了市場的競爭力度。這種態勢下，垂直縱向一體化聯盟、平行橫向一體化聯盟以及混合模式的一體化聯盟必然應運而生。

2016年3月，菜鳥網絡利用大數據和云計算技術，通過整合平臺聯合多家物流商組成了“菜鳥聯盟”。不過，最初加入聯盟的順豐卻公開“反水”，憑借資本力量回歸自營物流行業。京東物流則在菜鳥聯盟與順豐互懟之際，趁機打出向全社會開放物流平臺的戰略。未來，也許菜鳥聯盟、順豐及京東物流可能會形成快遞業的三大致密型聯盟。

組成致密型聯盟的目標在于，需要一個長期穩定的合作關系來替代競爭所產生的利潤損失，需要通過職能分工、優勢互補形成效率的提升，需要通過互聯互通形成標準化而減少交易成本，需要獲得穩定的利潤率來支撐更具規模的協同管理成本。

如何能盡快實現致密性聯盟，成為中小規模物流企業占據市場主動的關鍵。而以第四方物流企業為主導，聯合各個物流企業形成統一標準、統一服務、統一信息平臺和統一運營管理模式的管理公司型聯盟，應該可以快速形成致密型聯盟。

第四方物流公司最容易借鑒的致密型聯盟管理樣板就是全球酒店管理公司。提起洲際酒店集團、萬豪國際集團、希爾頓酒店集團等，多數人可能會想起其名下的連鎖酒店，但還有許多其他品牌的酒店業主也是通過這些著名酒店管理公司進行經營管理的。

一個最為可能形成致密型聯盟的行業是具有較高利潤空間的保稅倉儲物流。全國有近200個海關特殊監管區域，這些海關特殊監管區域不僅種類繁多，且管理規則也不盡相同。因而，任何一個倉儲企業是不可能在所有各類保稅區注冊或者取得運營資質的。

從7月1日起，海關總署開始實施全國通關一體化。按照規定，可以選擇任意地點進行報關，使得以保稅倉儲物流為平臺的第四方物流（4PL）管理公司，引導保稅倉儲物流聯盟成為可能。一方面，4PL將全國各地區的保稅倉儲企業“結鏈成網”，利用規模化、標準化和網絡化降低物流成本；另一方面，則可以通過聯盟形式實現在所有各類保稅區獲得運營資質，特別是能有效利用各地的政策紅利，在保稅區之間建立更廉價有效的普貨分撥調度體系，從而構建更具競爭力的保稅倉儲聯盟。

劉大成 （作者為清華大學互聯網產業研究院副院長）