自有品牌正在成為商超零售商下一個攻占的孤島。10月20日，盒馬首次公開自有品牌的銷售數據，銷售份額達到10%，同時“盒馬牌”正在成為盒馬鮮生大海鮮之外的一張新牌。投資兼并已讓實體超市形成南北相對的格局，洗牌越發迅猛，各家都在比拼“新奇特”，吸眼球的高顏值、高品質的自有品牌等都成為爭相押注的籌碼。不過，行業專家提醒，盡管自有品牌被越炒越熱，但入局者仍要解決行業期望與實際購買情況形成的巨大反差及自有品牌叫好不叫座的難題。

銷售份額占10%

零售商對自有品牌趨之若鶩。“雙11”前夕，盒馬首次公開旗下自有品牌的數據，目前“盒馬牌”有近1000種商品，自有品牌所占比例為10%。

在盒馬內部，品類地位的排序，能與大海鮮相提的或許只有自有品牌了。去年8月，盒馬CEO侯毅高調表態，稱三年內將自有品牌做到50%以上，盒馬買斷供應商專供給盒馬的單品供應權。為此，盒馬長期推行買手制，將手無限度地伸向了原產地。

與沃爾瑪、永輝、物美等超市推出的自有品牌所涵蓋的類別相比，盒馬布局的規模有限。盒馬全國標品采銷總經理趙家鈺在接受北京商報記者采訪時稱，盒馬在嘗試增加非標品的自有品牌。“目前，10%的銷售份額中有2%為非標品作出的貢獻。”相比之下，超市的老牌玩家，自有品牌早已涉及日百、零食等品類。

面對先入局者，想要在穩固的市場中撕開口子，盒馬勢必要有新招數。趙家鈺介紹稱，盒馬已經初步形成了自有品牌的商品體系，基本涵蓋日常型、改善型和極致型消費需求。舉例來講，盒馬藍標、盒馬工坊、盒馬日日鮮主要滿足大眾日常生活；主打進口食材的帝皇鮮和盒馬金標則面向追求高品質的人群；盒馬黑標比較少，主要是全球稀缺商品。

既然盒馬難以在品類的豐富度上與沃爾瑪、山姆、Costco、物美等超市比拼，差異化便成為盒馬實現小步快跑的方式。趙家鈺解釋稱，盒馬的場景和消費習慣與行業中的大佬們會有不同，小包裝、細分品類、精細化運營等維度是盒馬的嘗試方式。

超市對自有品牌可謂有著強烈的執念。物美對樂天瑪特華北區21店進行改造時，就大面積鋪設了自有品牌。2018年底，永輝調整自有品牌架構，力推永輝優選，另一個彩食鮮直接瞄準了生鮮品類。今年3月，沃爾瑪首次官方對外發布自有品牌“沃集鮮”，包括蔬菜、可溯源鮮肉等；同時還升級了自有品牌“惠宜”。上述均是盒馬將“盒馬牌”打造成新標志時，面臨的潛在競爭對手。

借機引導消費者

自有品牌處于發展拐點，零售商上架自有品牌與消費者購買自有品牌的原因都發生了改變。一方面是消費者不再愿意因商品低價買單，另一方面是零售商不單單以高毛利衡量做自有品牌的價值。

提高毛利、提高客戶的忠誠度，成為了中國零售商上架自有品牌的主要原因。如今，想要自有品牌和自有品類形成差異化，并成為一把爭奪市場的利器才是零售商的目的。“商品在門店里有不同的功能、不同的屬性，也扮演不同的角色，這條定律同樣適用于超市自有品牌。”上海自有品牌協會主任王建軍對北京商報記者稱，毛利并不是商超上架自有品牌的唯一訴求，當下商超作為經銷商、渠道商將自有品牌作為一個工具，或是能夠對同行競品產生沖擊，或是對同品類中其他品牌商的定價權有所掌控。

王建軍進一步解釋稱，超市通過自有品牌能夠調整門店的商品結構、貨架陳列，甚至有能力引導消費者的購買行為，并對供應商的生產、定價產生引導作用，這才是超市經營自有品牌需要達到的效果。

趙家鈺在接受北京商報記者采訪時稱，毛利要基于各品類來講，盒馬會將自有商品的毛利控制在一定范圍內，生鮮、乳品等核心品類的商品毛利不會超過35%。此外，不同商品對門店產生的影響與效果存在差異，毛利高低也就不同。舉例來講，調料就是門店用來盈利的品類；而糧油作為頭部品類，是門店獲客的主要品類，毛利自然偏低。“盒馬自有商品的定價，是以定價合理為驅動的。”趙家鈺如此強調。

品牌占比最優解何在

自有品牌的商品比重為多少時，才能實現與供應商品牌的平衡？題解也正是另一個需填補的鴻溝。零售商上線自有品牌擠壓供應商品牌的事情屢見不鮮。在一定程度上，消費者會根據零售商呈現商品的貨架數量決定購買行為，如果自有品牌的貨架數量高于供應商，會導致消費者購買行為產生傾斜。

自有品牌在總商品中的占比要存在合理性，占比過低達不到自有品牌的目的，而占比過高則會增加門店的營業負擔。在王建軍看來，與北美18%、歐洲高達40%的占比相比，盒馬自有品牌10%的銷售份額還是比較少，但無需達到100%。

公開數據顯示，北美、歐洲、日本的零售業自有品牌銷售份額占比分別為18%、30%-40%、50%。

“過高的占比，意味著超市要全部自行操作，會面臨過重的經營成本。多少才是最合適的占比，需要各門店自行衡量，以達到可自行掌握商品結構，才算得上合理。”王建軍稱。此外，自有品類的占比高低也要考慮消費者的居住情況、出行模式、零售商的布局等。

與此同時，現階段，超市推行的自有品牌存在眾多短板，存在研發滯后、產品同質化嚴重、無產業鏈優勢、貫行低價低質策略、行銷陳腐等問題。王建軍表示，超市想要做好自有品牌，不能再延續此前砍掉層層分銷才能讓價格保持優勢的思路，而是需要用零售商乃至消費者反向推動制造商生產制造商品。趙家鈺對此的解釋為：“自有品牌不是以渠道需求，而是以用戶需求為導向。”

消費者、制造商、零售商、市場格局的變化，讓自有品牌的初衷和目標發生了改變。消費者購物理由從為品牌買單轉向為零售商買單，這也倒逼零售商上架更符合消費需求和購物習慣的商品。